我国从20世纪80年代初开始在建设工程领域引入招标投标制度。2000年1月1日《中华人民共和国招标投标法》实施,标志着我国正式确立了招标投标的法律制度。经过20多年发展，国有企业作为招标法规执行的重要主体，国企的招采管理从组织、制度、流程、IT建设方面越来越成熟。

但是，随着全球贸易结构的剧烈变化，在关键设备、关键材料和关键科技如何避免出现“供应链中断”，确保“供应链安全”提上重要议程，而国有企业在供应链管理升级方面则是主力军。

目前看，许多国有企业（战略管控型、经营管控型）对物项采购及供应链管理提出新要求，企业管理者普遍认识到单纯的侧重阳光合规和供应商选择的招标管理职能已经远远无法达到新时期采购及供应链管理的要求。

越来越多的国企在采购及供应链管理方面提出新思路、引入新技术，从商业模式、组织运营机制与绩效、人才储备、数字化支撑能力方面都有很好的探索与实践。

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2023年国资委印发《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》中明确了供应链管理的重要性。

近几年国资委加强央企的采购及供应链的管理对标工作，在采购管理组织与体系、采购管理流程与运营、供应商管理、数字化及大数据应用等四个维度提出具体的指标要求：

下表将四个维度详细评价要素列示，供参考：

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上述30多项国有企业的采购管理对标评估标准，在不同管控模式的国企适用内容不尽相同，各自占的分值也不尽相同。

战略管控型的国企：特点是“抓大放小”，集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。但是很少干预子公司的具体日常经营活动。此类国企在集团总部并没有物资装备及采购管理部门，相关物资采购管理职能直接交由核心子公司，由集团总部的法务部门、投资部门参与合规审计、投资决策和资金审批等工作。

运营管控型的国企：是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。集团总部往往设立物资装备采购管理部门，或者成立独立的物资公司/招标公司，该部门/物资公司会从整个集团角度确定统一的集采/自采的物资目录、明确相关的集采管理制度、统一管理供应商。

当然，需要跳出管控模式一成不变的误区，因为国企的管控模式是相对的，比如某国企集团总部采用的是战略管控，但是其下属某产业板块子公司的采购及供应链管理沉浸在市场竞争和挑战中，往往会采用运营管控模式。

在过去，国有企业供应链的运营重点大多关注在如何优化交付成本以及如何满足客户需求的通用且被动响应型供应链模式，这种类型的供应链管理无法对当前的市场波动性、地缘政治不稳定性、可持续发展目标进行设计，而且这种运营模式可能导致下游的延迟或销售及客户价值的损失。

而未来，国有企业需要从多个属性(如：成本、敏捷性、弹性、可持续性)的整体角度综合权衡供应链管理，依据自身特点量身定制供应链管理模式，以满足优先客户、产品和区域细分市场的需求，并通过前沿数字化技术(如：云、分析、人工智能等)增强可见性的主动响应型供应链，以塑造出兼顾供应链灵活和弹性的同时以及可持续发展目标的世界一流供应链。

对于国有企业来说，传统的被动响应型供应链管理已经无法适应市场的需求，标准化、集约化、专业化、数字化是供应链转型大方向。因此，完善供应链价值创造体系，提升供应链价值创造能力，是国有企业当前亟需攻关的课题。我们认为——效益效率、创新驱动、战略落实、治理效能、共建共享、可持续发展、体系能力建设七项价值行动，最终帮助国有企业实现供应链价值创造，达到世界一流水平的目的。

当前国有企业采购及供应链数字化成熟度参差不齐，大多数依然停留在被动响应型供应链服务模式（如：招标电子化），这些年随着随着国企管理层的重视和数字科技发展，在采购及供应链数字化方面出现多种形态：

一．平台运营型电子招采/商城运营

这种形态是非常典型的被动响应型供应链的数字化的例子，因为这类平台/企业大多数脱胎于工程项目咨询及三方招标代理服务机构（如各省国资下属的招标集团、工程咨询集团）、或融合当地公共资源交易中心（如各省组建的交易集团），普遍具有浓厚的且仅限于招标交易的被动响应属性。

特点：

观察发现：

1. 这类平台往往容易将招投标监管和交易功能混在一起，在监管/盈利两者之间互相试探，非常纠结。如：国家发展改革委办公厅21年发布《关于2021年第四季度违背市场准入负面清单典型案例的通报》，其中通报批评了《广东省广州市国资委通过行政手段干预招投标领域市场行为》案例，广州国企阳光采购服务平台利用其自身垄断地位，强行要求市属国企和其委托的其他社会代理机构必须进场进行招标采购交易活动，企业不再新建采购平台，且其作为广州市国资委指定交易平台，不与社会化平台进行对接，并以未做对接为由，限制业主和代理机构通过阳光采购平台进行交易活动。发文要求限期整改；

2. 招采平台品类上更多侧重工程项目、非生物资、标品方面，并无法覆盖国有企业自身核心生产物资（专业度不足、JIT式供应及时率要求），只占国有企业采购金额的10%+左右；

3. 行政指令过重，比如简单按“421”的金额划线、要求某品类委托平台招采等等……不清晰的情况下会影响国有企业采购及供应链管理者的专业能力建设、供应链改善措施落实、工作积极性和责任心发挥（容易躺平）；

4. 从招标监管切入到商品交易过程是这类平台非常明显的趋势，但是缺乏品类运营、数据比价、仓储管理、品控赔偿、IT技术等人才，令其逻辑自洽的商业闭环有极大不确定性。

二．企业自建型电子招采/商城运营（战略管控型）

这种形态是很多产业多元化、战略管控型国有企业采用的模式。因为集团下属产业多（有些国企涉及5-8个行业），产业相关性不强（如有些国企有造纸、光伏、金融等产业），所以遵循专业化原则，相关的供应链管理都由这些专业子公司自行管理。基于国企招采制度和招采人员集约化服务要求，往往会在集团本级设立招标中心/招标公司，主要承接集团下属各个子公司的招标委托业务。

当然，部分央企、省级国企也会以此为基础通过组建物资公司/电商公司/供应链公司，在承担本集团物资采购规模集约化、物资保供和高效率运作之外，也将自身资源优势对第三方公司输出，包括：对外提供招标代理服务、标品撮合服务、供应链金融服务等。

特点：

观察发现：

1. 通过制度将招采流程覆盖全集团各级组织，保留产业子公司供应链业务独立性发展，是这类战略管控型国企的核心特点；

2. 缺乏品类运营、数据比价、仓储管理、品控赔偿、IT技术等人才，集团总部通用物资商城运营时候，往往因价格、物流、质量等因素承受较大压力；

3. 部分国企将自身资源优势对第三方公司输出，对外收取如投标人中标服务费、技术服务费等。采用轻资产运营模式，涉足提供仓储、物流配送服务的比较少见，部分公司业务存在单纯将原来业务搬到线上，缺乏设立商务团队拓展新的业务增量。

未来一段时间内平台型业务依然会存在，依赖国有企业在信用、利率、资源等非市场化因素的本质不会改变，是否成为另外一家贸易公司继续存在，还是其它新的可能，仍然需要拭目以待。

三．企业自建型集成供应链（运营管控型）

集成供应链这种形态是运营管控型国有企业通常采用的供应链管理模式。企业管理者关注点不再仅仅局限于招采与标品商城，而是更多关注：不断完善供应商管理策略，实现供应商的高质量现代化管理； 构建供应链风险管理机制，增强产业链供应链韧性；打造绿色供应链，推动供应链的可持续发展。这类企业从稳定产业发展、平衡产业供需、保障供应安全、引领技术创新、统筹供应资源五个方面来承担其在产业链供应链中稳定器的角色。

特点：

观察发现：

1. 企业供应链的定位是为集团公司的经营目标做好供应链稳定支持；

2. 大多数企业会加强供应链的数字化转型，并优先落实端到端的供应链流程管理；

3. 对于与上下游供应商、客户，会强化相互之间的供应链协同，并运用多做供应链管理方法（如Milk Run、VMI、寄售、条码…）来提升整体供应链的敏捷性；

通过以上三种国企供应链数字化建设形态分析，我们发现当前国有企业的供应链提升空间依然非常大。数字化供应链可以预期：在采购环节，能够敏捷应对需求的快速变化，实现高效、低成本的采购；在生产环节，能够实现及时、高质量的产出，同时避免盈余存货导致资源浪费；在计划环节，能够解决需求预测准确性低，生产计划灵活性不足的问题；在物流环节，能够解决运输成本高、运输时效差、配送网络不健全以及物流信息不透明的情况等。还能够实现供应链全链条的协同作业、降低供应链运营成本并提升整体效率；打破由供应链长鞭效应带来的供需匹配脱节的情况。

因此，针对运营管控型国有企业，当下迫切要改变单纯的招采数智化，推动供应链数字化建设。

此项建设工作涉及非常广泛，包括：企业战略愿景、经营目标和数字化策略三层面的推演，紧扣企业经营战略，时刻围绕降本增效提质减存的目标开展。顶层设计：确定业务运营模型，确保系统规划具有前瞻性，方向不偏离。

企业在升级供应链以及建设数字供应链的过程中，一些原则可参考：